GeJuSa aborda la situación del capital humano en el ámbito de la Justicia y presenta una propuesta para mejorar el desarrollo en la gestión del comportamiento humano. En el ámbito judicial estamos inmersos en entornos caracterizados por una realidad en permanente cambio. A esto se suma el avance digital, que introdujo nuevas dinámicas de trabajo y diferentes maneras de relacionarse con el sistema y entre pares. Este programa aborda el desafío de dar respuestas a estas cuestiones y las que surjan producto del diálogo constante con quienes integran cada equipo de trabajo dentro del ámbito judicial, brindando entrenamiento en habilidades interpersonales y herramientas que permitan potenciar el desarrollo del recurso más importante de cualquier organismo: las personas.

Palabras clave: GeJuSa – Justicia – Habilidades interpersonales – Capital humano.

GeJuSa deals with the situation of the human resources in the Judiciary and introduces a plan to improve the development in the management of human behavior. The justice sector is characterized for being immersed in a reality which is constantly changing. In addition to this, there is the digital breakthrough which has affected the work dynamics and has produced new ways of interacting with the system as well as with peers. This proposal takes the challenge of providing an answer to these issues and those which may arise as a result from the permanent dialogue with the people in each area of the judiciary by means of training them in the development of interpersonal skills and providing them with tools which will empower the most important resource in any organization: its people.

En el marco del XX Congreso provincial de funcionarios y funcionarias del Poder Judicial de la provincia de Buenos Aires sobre “el valor de la función judicial, nuevas tecnologías y recursos humanos” se presentó el proyecto GeJuSa, “Gestión para una justicia saludable, consciente y humana desde dentro”, un proyecto de acompañamiento a las distintas oficinas de la administración de justicia, que aborda la situación por la que actualmente transita el capital humano dentro del ámbito de la Justicia, describiendo brevemente el escenario que atraviesa este poder del Estado y el impacto que tuvo dentro del sistema el cambio en las modalidades de trabajo, con el objetivo de presentar una propuesta que permita potenciar y mejorar el desarrollo en la gestión del comportamiento humano, brindando servicio y acompañamiento a través de diversas herramientas.

Hoy se habla, en el mundo de las organizaciones empresariales, del entorno VICA/BANI, y la Justicia no está exenta de esta realidad. El mundo VICA habla acerca del ambiente, del contexto en que se vivía antes de la pandemia, y lo describe en torno a cuatro dimensiones: volátil, con ritmo rápido de cambio y demandas cambiantes; incierto, porque hay más interrogantes que respuestas, no se puede predecir el futuro; complejo, dificultad en entender y manejar el contexto; y ambiguo, hay falta de claridad sobre cómo interpretar la información.

La llegada de la pandemia provocó que este concepto fuera insuficiente para describir lo que se vivía y, de la mano de Jamais Cascio,^[3] se asentó uno nuevo: el entorno BANI^[4].

Este entorno, caracterizado por presentar una realidad que está en permanente cambio, expuesta a continuos desafíos, donde los tiempos son muchas veces vertiginosos, es también una constante que se vive en el ámbito judicial. Un claro ejemplo es el gran avance tecnológico que irrumpió en nuestro día a día y con el que llegaron las audiencias por videoconferencia, la firma digital, las notificaciones y los expedientes electrónicos, incrementando el volumen de trabajo e introduciendo más tareas digitales y administrativas pero con la misma dotación de personal.

Esto llevó a que se extendiera la jornada laboral con bandejas de escritos abiertas las veinticuatro horas, dejando al descubierto necesidades tanto a nivel técnico (ya que no todos cuentan con los recursos y las herramientas necesarios para llevar a cabo la tarea) como a nivel interpersonal, dado que con esta transformación se generaron nuevas dinámicas de trabajo y aparecieron diferentes maneras de relacionarse con el sistema y entre pares que provocaron disfuncionalidades en la comunicación tanto dentro como fuera de los equipos, acentuando y poniendo de manifiesto los diferentes tipos de liderazgos existentes en los diversos órganos del Poder Judicial.

Es sabido que, en términos generales, quienes ingresan y laboran en el sistema judicial cuentan con una gran preparación profesional (funcionarios y magistrados preparados en el derecho), pero existe un punto ciego en la formación, y es que, a excepción de algunas capacitaciones tomadas por propia voluntad, hay una escasa preparación en lo que respecta a la gestión de equipos laborales y el buen liderazgo.

También es sabido que hay quienes ingresan al Poder Judicial por una cuestión de estatus, seguridad o conveniencia económica, y quienes, una vez en el sistema, se instalan en sus cargos adoptando una postura cómoda (zona de confort), desde donde asumen poca responsabilidad y compromiso; afectando esto directamente a los equipos de trabajo, ya que en muchos casos se generan constantes fuentes de conflicto, se desgastan las relaciones y eso deriva en falta de motivación.

Este tipo de situaciones, prolongadas en el tiempo, terminan impactando en los resultados, con rendimientos laborales precarios o insuficientes, donde se reflejan cuestiones interpersonales infranqueables que desencadenan en un desbalanceado esfuerzo por parte de las personas que conforman el equipo. A esto se le agrega la dificultad en la delegación de las tareas, dado que no se logra una equidad ni en la distribución ni en la realización de las mismas. Como consecuencia, se origina un gran desgaste del personal que sí está comprometido, elevando el número de personas con síndrome de burnout y comprometiendo, de esa manera, el único recurso vital: las personas.

El resultado, como dijimos, es que muchas veces esta situación deriva en una prestación del servicio de justicia no acorde con las necesidades temporales y la eficacia que demandan hoy los justiciables, sumada al detrimento del capital humano, lo que hace que se genere (dentro de la Justicia) un sentimiento de frustración, que impacta en la salud física, mental y emocional de los distintos operadores judiciales, ocasionando un paulatino deterioro del sistema, licencias psiquiátricas y hasta salidas del organismo hacia otros puestos laborales.

Todo esto conlleva que los justiciables tengan una mirada cada día más crítica del sistema, ya que notan que sus demandas, inquietudes o necesidades no son resueltas en tiempo y forma. Esta situación deteriora la imagen pública de este poder del Estado y sus actores, debilitando también la relación con los otros poderes.

Además, una organización formada por seres humanos que padecen este tipo de cuestiones, que cuenta con personal sobreexigido, cansado o estresado, tiene un menor rendimiento, disminuyendo en los distintos actores la voluntad colaborativa, las ganas de participar y de generar ideas creativas. Se refleja en el ausentismo, la rotación frecuente del personal, los costos de salud, la reducción en la productividad, la fuerte resistencia a los cambios, la falta de compromiso, disfuncionalidades en la comunicación interna y externa, entre otras consecuencias.

Prueba de esto son las estadísticas actuales, que reflejan la alta cantidad de personas dentro del Poder Judicial con licencias por salud mental, acoso laboral y enfermedades psicosomáticas. En tiempos anteriores a la pandemia, algunos organismos reflejaban alrededor del 65 % de las licencias por motivos físicos y un 35 % por motivos psicológicos o psiquiátricos. Luego de la pandemia esto se transformó en un 50 % para los pedidos de licencia por cuestiones físicas y un 50 % por motivos psicológicos o psiquiátricos, por lo que se torna necesario abordar cuanto antes la problemática y acercar soluciones que posibiliten un cambio desde dentro del sistema.

Según estudios realizados desde la neurociencia, las personas con estrés laboral reflejan hipertensión, insomnio, jaquecas o migrañas, dolores de espalda, depresión, cansancio, cambios en la alimentación, peso, tabaquismo, sedentarismo, etcétera. Estas cuestiones son abordadas solo de manera individual y personal, cuando algún miembro de la estructura judicial presenta varias licencias o padece una enfermedad, dando paso a la Dirección de Sanidad con la colaboración de asistentes sociales, médicos, psicólogos; o cuando como grupo se han generado conflictos interpersonales, requiriendo la intervención de la oficina de Resolución de Conflictos, por ejemplo. Otro abordaje es a través de la Dirección de Control de Gestión, en los casos de retardo en el cumplimiento de tareas, dictado de sentencias, etcétera. Estas intervenciones son por hechos puntuales y en algunos equipos de trabajo, abordando el síntoma y no la raíz del problema. Considerar estas situaciones una vez que el problema se originó implica que ya es tarde y un desafío mayor para el acompañamiento y la solución del conflicto.

En este último tiempo se han brindado varias capacitaciones en comunicación, gestión de emociones, liderazgo, etcétera, a través del Instituto de Estudios Judiciales, FAM, Escuela Judicial y otros organismos, lo que opera como un indicador de la gran necesidad de transformación del sistema en general y de dotar a los operadores judiciales de estas herramientas a fin de que les permitan lidiar con los emergentes y evitar o resolver situaciones complejas.

Una cuestión no menor es que, cuando se ofrecen capacitaciones y cursos en esta temática, se observa que los inscriptos o interesados son generalmente pocos en relación con el número de trabajadores del sistema, e incluso la mayoría de las veces son siempre los mismos operadores judiciales quienes demuestran interés. Los motivos pueden ser infinitos, aunque inferimos que algunas de las limitaciones o posibles causas podrían ser el desconocimiento de los beneficios que estas herramientas, capacitaciones y acompañamientos implican tanto en lo grupal como en lo personal; la no obligatoriedad de estas actividades; la carga horaria extra; el cúmulo y exceso de otras tareas que son de cumplimiento inmediato; la escasa motivación del personal, entre otras tantas.

Por todo esto es que creemos que el momento que vivimos nos presenta una gran oportunidad para que se adopte un rol más estratégico que permita traer solución a esta problemática, no tanto desde una faz académica sino ya desde una faz práctica. Estamos convencidas de que este es el escenario ideal para liderar el cambio que se necesita en la manera de gestionar el capital humano dentro de la Justicia, poniendo en el centro a las personas antes que los procesos, capacitándolas, dotándolas de herramientas y nuevas distinciones que garanticen una transformación organizacional desde dentro, a través de las personas.

GeJuSa viene a acompañar en ese sentido a todos los operadores judiciales y equipos de trabajo, diseñando las mejores estrategias conforme el diagnóstico particular de cada organismo. Se entiende por justicia humanizada aquella que sitúa al justiciable (sujeto de derecho) y a todos los partícipes de la institución en el centro, buscando y optimizando la mirada integral del ser humano. Si bien parece un concepto sencillo, no es fácil, ya que nos lleva a efectuar una deconstrucción personal para luego coconstruir nuevas formas de comprensión direccionadas en acciones basadas en la empatía y colaboración conjunta, sin perder el objetivo de impartir justicia. Ser justos con nosotros mismos y con el equipo laboral, atendiendo a las necesidades especiales de cada grupo, según las características personales de cada uno de sus integrantes.

Cuántas veces nos tomamos unos minutos para parar el piloto automático y reflexionar acerca de algunos de los siguientes interrogantes:

¿Tenemos una buena relación con nuestros pares?, ¿cómo es nuestra comunicación con ellos?, ¿y entre los miembros del equipo de trabajo? ¿Somos asertivos y empáticos al comunicarnos? ¿Contamos con espacios para manifestar lo que necesitamos, nos agrada o desagrada? ¿Cómo llegamos a nuestro hogar luego de la jornada laboral? ¿Compartimos con los miembros de nuestra familia y amistades nuestro estado de ánimo según el día de trabajo?, ¿qué nos dicen ellos?

¿Cómo es la imagen que vemos en el espejo al volver de la jornada laboral? ¿Disfrutamos los días no laborables o nos cuesta conectarnos con el placer, el descanso y la diversión? ¿Nuestra mente está enfocada? ¿Nos hicimos un chequeo médico en el último tiempo?, ¿cuáles fueron los resultados? ¿Nos sentimos identificados con alguna de estas palabras: insomnio, tabaquismo, calidad de la alimentación, peso, tensión, hipertensión, cansancio, estrés? ¿Nos gustaría participar en un programa en el que nos brindasen herramientas para abordar estos temas?

El objetivo de este proyecto es abordar el desafío de dar respuestas a estas preguntas y a todas aquellas que surjan producto del diálogo constante con las personas que integran cada equipo de trabajo dentro del ámbito judicial, brindando entrenamiento en habilidades blandas y herramientas que permitan potenciar el desarrollo del recurso más importante del organismo jurídico: las personas dentro del ámbito de la Justicia.

A través de una etapa diagnóstica que nos brinde la información necesaria y el punto de partida para pasar a un plan de acción con etapas de espacios de mejora donde se implementen diversas metodologías, entre ellas, la programación neurolingüística (PNL), el liderazgo, la gestión saludable de pensamientos, emociones y relaciones interpersonales, la ontología del lenguaje, el coaching, las estructuras liberadoras, talleres y capacitaciones destinados a desarrollar y fortalecer conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeño del operador judicial.

Algunos de los temas o tópicos que abordaremos en nuestros procesos son entender el valor de los/as empleados/as, funcionarios/as, jueces/juezas, o cualquier otro operador judicial, desarrollando conceptos como “empatía”, “comunicación”, “escucha efectiva”, “liderazgo”, “toma de decisiones”, “delegación”, “resolución de conflictos”, “inteligencia emocional”, “gestión del tiempo y de equipos de trabajo”, “neurociencias” y “desarrollo de habilidades blandas”, entre otros.

Nuestra visión será contar con un Poder Judicial que brinde espacios laborales sanos, de reconocimiento y satisfacción personal, generador de la motivación que necesitan los distintos operadores judiciales para involucrarse con compromiso en la transformación que hoy atravesamos, posibilitando un servicio de justicia cada vez más productivo, eficiente y consciente de que somos organismos vivos que estamos en permanentemente cambio, y que esto requiere acompañamiento y capacitación desde la estructura. Desarrollar líderes que marquen el camino, contagien entusiasmo, definan estrategias, motiven, incorporen nuevas técnicas, acompañen en el cambio de actitudes, construyan lazos, creen culturas, recordando siempre la misión, ayudando en el crecimiento laboral y personal de los integrantes de las organizaciones, que se muestren sinceros y creíbles, que logren resultados, generando confianza en la organización, descubriendo mejores maneras de hacer, creativos, enfocados en mejorar la comunicación, cooperación y las relaciones en su equipo.

Conceptos que hasta hace poco tiempo parecían separados del mundo del derecho, tales como inteligencia emocional, comunicación efectiva, escucha, liderazgo, hoy se hacen sumamente necesarios si se pretende desarrollar una Justicia más saludable. Por eso, nuestra misión será acercar al mundo judicial herramientas y estrategias que permitan expandir horizontes potenciando el ser profesional a través de la gestión del comportamiento humano y el desarrollo de habilidades blandas; ser puente entre la teoría y la práctica.

No es lo mismo tener conocimientos que ponerlos en práctica; son dos caminos distintos dentro de nuestros circuitos neuronales que se deben interconectar. El aprendizaje implica poner en práctica el conocimiento. Por esta razón, todo proceso de cambio y transformación debe contar con estrategias de aplicación, hacer uso de las herramientas adquiridas para que la inteligencia práctica se desarrolle y permita que los saberes no queden solo en la teoría.

–– La primera etapa se enfocará en realizar un diagnóstico que nos permita delinear el punto de partida en donde se genere (por medio de un relevamiento de datos a través de distintas reuniones, entrevistas y encuestas a los distintos integrantes del organismo en cuestión –juzgados, defensorías, oficinas de violencia de género, fiscalías, direcciones, etcétera–) un informe acerca de, por ejemplo, qué tipo de comunicación existe, cómo vivencian y sienten los cambios, cómo llevan adelante el día a día en el espacio laboral, como manejan los emergentes, etcétera.

–– A continuación, se ofrecerá y acordará un plan de acción o mejora, que contará con una serie de talleres, capacitaciones, prácticas y acompañamiento a las personas y a los líderes de equipos laborales a través de procesos de coaching y gestión.

–– La tercera etapa, de ejecución, se llevará a cabo, según las características del organismo o fuero en el que se haya solicitado la implementación del plan de acción o mejora, a través de diferentes metodologías y técnicas de impacto que otorguen recursos para atravesar exitosamente el desafío declarado.

–– En la etapa de seguimiento y control se propondrán metas a corto, mediano y largo plazo, haciendo iteraciones de chequeos y avances en los resultados, realizando un acompañamiento durante el tiempo que requiera cada organismo en particular.

–– Al finalizar el programa se ofrecerá una instancia de evaluación, feedback o retroalimentación para determinar en una acción coordinada el aprendizaje de las herramientas, el impacto en el clima organizacional y el seguimiento de las mejoras esperadas.

Nuestra propuesta cuenta con acompañamiento, capacitación y asesoramiento en la implementación de los cambios, acuerdos, abordaje de situaciones conflictivas, incorporación de nuevas técnicas, facilitación para la toma de decisiones, motivación, entre otros temas.

Este proyecto pretende impactar directamente en la calidad y el servicio de justicia, dado que implicará una nueva manera de relacionarse en el equipo, como líderes y con la comunidad, promoviendo ambientes laborales sanos donde cada individuo, cada operador judicial que participe del programa una vez se encuentre en funcionamiento, se desarrolle de manera personal y profesional potenciando su escucha, su manera de indagar, motivando a los distintos miembros al autoconocimiento, a observarse, a observar las conductas individuales como partes de un sistema, invitando a reflejar el cambio desde dentro hacia fuera, generando en el proceso aprendizaje e inteligencia colectiva.

El proyecto de Gestión para una justicia saludable, consciente y humana desde dentro, será capaz de acompañar la modernización del Poder Judicial, brindando soporte y guía para resolver las problemáticas mencionadas y los sesgos en la gestión de los procesos de trabajo.

Su misión será acompañar a la institución en este camino para lograr la disminución de errores en la gestión humana, superar los conflictos internos interpersonales, sortear la resistencia a los cambios generando el aprovechamiento de la jornada laboral, aumentando la autogestión, la creatividad, la motivación personal y el sentimiento de pertenencia.

Es por eso que, como señalamos en el desarrollo de esta presentación, el objetivo principal de este proyecto está orientado a dar respuestas a los desafíos que surjan producto del diálogo constante con las personas que integran cada equipo de trabajo dentro del ámbito judicial, considerando la centralidad del entrenamiento en habilidades blandas y herramientas que permitan potenciar el desarrollo del recurso más importante del organismo jurídico: las personas dentro del ámbito de la Justicia.

Es en ese sentido que el proyecto apunta a cumplir un rol social reconocido y útil, aumentando la internalización y comprensión de la misión y visión de la institución, a partir de

[1] Funcionaria-abogada adscripta en la Suprema Corte de Justicia de la provincia de Buenos Aires, Dirección de Justicia de Paz. Docente de Neurociencia, Liderazgo y PNL. Especialista en Documentación y Contratación Notarial. Mediadora. Magistranda en Políticas y Estrategias (Universidad Nacional del Sur). Especialista en Justicia de Paz (Universidad Nacional de La Plata). Egresada de la Escuela Judicial. Correo electrónico: carlabernardi77@gmail.com. Identificador ORCID: https://orcid.org/0009-0009-0963-7183.

[2] Exfuncionaria del Poder Judicial. Coach profesional. Especialista en Cultura Organizacional, Liderazgo Consciente y Gestión de Equipos. Ciencias de la Educación (Universidad Nacional de José C. Paz). Marketing Digital (UCES). Facilitadora de talleres en Coaching Jurídico. Consultora en RH Tácticas Profesionales en la Gestión del Capital Humano. Correo electrónico: karina.milos@gmail.com. Identificador ORCID: https://orcid.org/0009-0007-2337-2420.

[3] Antropólogo y futurista norteamericano. Seleccionado por la revista Foreign Policy como uno de sus cien mejores pensadores globales.

[4] BANI es un acrónimo hecho con “brittle” (frágil), “anxious” (ansioso), “nonlinear” (no lineal) e “incomprehensible” (incomprensible).